Rond mijn achttiende begeleidde ik als muzikant een theatergezelschap. Ze speelden voorstellingen waarbij ik op afgesproken momenten diepe didgeridoo klanken op de bühne losliet. Voorafgaand aan één van de voorstellingen bracht de leider van het gezelschap ons samen, want hij had een ‘ritueel’ bedacht. Vanaf nu zouden we mekaar voor elke voorstelling keihard op de handen slaan. Dit ‘ritueel’ zou iedereen in de juiste stemming brengen om het publiek te vermaken, zo klonk het. De artiesten volgden zijn voorstel en we mepten er op los. Het gevolg? Pijnlijke tintelende handen en een ‘geforceerd’ gevoel van oppeppen. Alsof iemand je dwingt om je uurwerk omgekeerd en aan de verkeerde arm om te doen. ‘Want dat hoort zo’.
Tot op vandaag blijft dit een ervaring met een wrange nasmaak. Waarom was het nodig dat we opeens een ritueel hadden? En kun je rituelen zomaar ‘maken’? In dit artikel ga ik in op deze twee vragen. Ik start met de vraag waarom rituelen nodig zijn in een team. Hier zie ik in bedrijven een aantrekkings-vermijdingsconflict verschijnen. Vervolgens ga ik in op hoe rituelen ontstaan. Enerzijds via formele acties en anderzijds via informele gebeurtenissen. Daarbij sta ik ook stil hoe we dit ontstaansproces kunnen vormgeven in een online wereld.
De wereld verandert constant en aan een hoogtempo. Bedrijven die snel kunnen schakelen, hebben in die markt een duidelijk voordeel. Dat snel willen schakelen heeft een impact op de bedrijfsstructuur, waarbij de samenstelling van een team vaak en snel wisselt. Een nieuw samengesteld team heeft als uitdaging om snel goed te functioneren. En een goed functionerende team werkt relationeel én taakgericht goed samen.
Op het taakgerichte niveau kan een team afspraken maken met mekaar. Waar slaan we documenten op? Wie neemt welke taken op? … Op het relationele niveau hebben rituelen een rol. De veranderende wereld zorgt voor minder voorspelbaarheid en voor meer onzekerheid. Volgens neuropsychiater Luc Crevits is een ritueel een formele handeling, een vormelijk gebeuren dat in de eerste plaats voor orde zorgt. Denk aan begrafenissen als collectief ritueel van rouw, voetballers die de grond aanraken voordat ze het veld op stormen, scoutsleden die ‘s avonds bij de vlag een lied zingen …Rituelen geven binnen deze snel veranderende wereld een houvast aan mensen om gebeurtenissen te plaatsen. Rituelen hebben we dus nodig omdat ze orde en rust brengen in een steeds chaotischere wereld. Binnen die veranderende wereld hebben veel bedrijven echter last van een aantrekkings-vermijdingsconflict om rituelen te laten ontstaan.
Binnen snel veranderende organisaties is het de uitdaging om ruimte te maken voor teams om te groeien. Doorgaans zien bedrijven het belang wel in dat teams groeien. Bedrijven worden aangetrokken door sterke resultaten en goed functionerende teams zijn een middel om die resultaten te boeken. Een volwassen team focust namelijk gemakkelijker op resultaten.
Tegelijkertijd willen veel organisaties vermijden om op korte termijn tijd te ‘verliezen’ aan schijnbaar niet rendabele activiteiten, om zo een team te laten groeien. Het durven doorbreken van dit toenadering-vermijdingsconflict is dan ook dé uitdaging voor bedrijfsleiders, teamverantwoordelijken, chapterleads in een agile omgeving … als ze hun snel schakelende teams als concurrentievoordeel willen behouden. Hoe kun je teams dan sneller laten groeien? Niet alleen door teamafspraken te maken, maar ook door rituelen te laten ontstaan. Maar hoe maak je die rituelen dan?
Op het taakgerichte niveau kun je met de juiste interventies nieuwe afspraken in de groep maken en laten leven. Maar afspraken zijn, zoals we weten, geen rituelen. De uitdaging is dan ook om de context te creëren waarbinnen nieuwe rituelen kunnen ontstaan. Rituelen in teams en groepen zijn vaak gekoppeld aan een gedeelde beleving of een gedeeld moment.Wanneer teamleden op de een of andere manier geraakt worden door dat moment, dan kan het zich doorzetten in een ritueel. Dat merk je vervolgens aan het feit dat diezelfde handeling herhaald wordt nadat het eerste ontstaansmoment voorbij is. Of een ritueel ontstaat, is echter altijd wat onvoorspelbaar. Dit betekent dat je rituelen moeilijk intentioneel kunt vormen. Je kunt niet met zekerheid zeggen ‘na het komende half uur hebben we een nieuw ritueel in ons team’. Er is, met andere woorden, een zekere onvatbaarheid in het proces hoe een ritueel tot stand komt.
Wat in de dagelijkse praktijk wel duidelijk is, is dat gedeelde ervaringen in een groep een kweekvijver zijn voor rituelen. Daarbij kun je twee soorten kweekvijvers onderscheiden: formeel opgezette interventies en informele spontane gebeurtenissen.
Denk bij de formele interventies aan teambegeleidingen. Hierbij leren teamleden om hun groepspatroon te herkennen. Daarbij kan het team experimenteren met alternatieve manieren van omgaan met mekaar, om zo hun groepspatroon opnieuw in te richten. Een teambegeleiding is een kweekvijver voor transitie omdat het team in een proeverij van nieuwe handelingswijzen terechtkomt. Veel van die nieuwe omgangsvormen redden het uiteindelijk echter niet en worden geen duurzame rituelen. Enkele van die nieuwe omgangsvormen kunnen zich wél doorzetten in een ritueel dat haar plaats krijgt in het patroon van een team. En hier zijn de emoties voor nodig. Wanneer teamleden de gemeenschappelijke ervaring sterk emotioneel beleven, kun je een ritueel krijgen.
Zo werkten we bij Koru HR recent met een groeiteam samen. De uitdaging voor de teambegeleiding was om samen met alle teamleden gedragingen te formuleren die de ‘ideale’ collega zouden omschrijven. Aan het eind van de dag vergeleek elk teamlid zichzelf met de set van ‘ideale’ gedragingen. Op basis hiervan maakte iedereen zijn of haar persoonlijke belofte op. Een belofte die werd gedaan aan de andere collega’s: welk gedrag kun je van mij verwachten in de komende weken? Achteraf merkten we dat dit ene onderdeel(het maken van de persoonlijke belofte) een plaats gekregen heeft in de dagelijkse werking van het team. Waarom werd deze oefening een ritueel? Omdat het voorspelbaarheid gaf aan de teamleden in hun veranderende omgeving. De teamleden zetten een formele handeling op die meer zekerheid geeft over wat we van mekaar kunnen verwachten in de komende weken. En het hebben van een moment dat voorspelbaarheid geeft, ervaren de teamleden als waardevol.
Een ander voorbeeld van formeel opgezette interventies is het ritueel van terugblikken in een agile omgeving. Veel agile teams werken gedurende twee weken aan een sprint. Na die twee weken nemen ze de tijd om de voorbije twee weken te bespreken: wat liep er goed, wat kan beter? Op taakgericht niveau is dit een initiatief om continu te verbeteren en is er weinig emotie aanwezig.
Op gevoelsvlak is het ‘un moment de détente’ – een soort moment van ontspanning waar de druk even van de ketel kan. De terugblik is formeel opgezetén het helpt om druk of stress te reduceren. De twee komen samen in eenritueel.
Informele spontane gebeurtenissen zijn een tweede bron waaruit rituelen kunnen ontstaan. Deze ervaringen overkomen teamleden en ze hebben vaak iets onverwachts in zich. Een opvallend voorbeeldvan zo’n spontane gebeurtenis zagen we bij de begeleiding van een directieteam.We zouden op vrijdagnamiddag samenkomen om verder te werken aan de afspraken die het directieteam twee maanden eerder met mekaar maakte. De meeste directieleden waren bewust ruim op tijd op de afgesproken locatie. Eén persoon kwam op het laatste moment aan, nadat hij ‘s morgen in meetings had gezeten. Toen hij als laatste de zaal binnenkwam, werd de sfeer meteen gespannen. Alsof iedereen opeens op zijn hoede was. De general manager pikte dit gevoel alert open vroeg of de collega niet eerst een theetje wilde drinken “…want je loopt er zo gespannen bij.” Aldus gebeurde en dit had wonderwel het gewenste effect op de sfeer in de groep. Iedereen werd weer relaxed en kon de mentale focus terug naar het team brengen.
Tegenwoordig starten de directiemeetings met een theetijd moment. Niet dat iedereen bewust thee moet drinken, maar er is wel een(bewust opgezet) moment met aandacht voor hoe iedereen erin zit. Noem het ritueel gerust een temperatuur check voordat de directiemeetings beginnen.Opnieuw verwierf dit ritueel op een spontane en onvoorspelbare manier haarplaats in het patroon van dit team.
In de formeel opgezette interventies en in de informele spontane gebeurtenissen leidt een gedeelde ervaring tot een ritueel. In het eerste voorbeeld wisten we op voorhand dat er een bepaalde handeling zou gebeuren (de persoonlijke belofte was een voorziene oefening). In het tweede voorbeeld kwam het ‘theetje-moment’ spontaan. Telkens was de emotie aanwezig. Het besef van ‘op mij komt het aan’ in het eerste voorbeeld, de spanning in de zaal in het tweede voorbeeld. Zo vormen emoties en handelingen de ingrediënten voor een ritueel. Wanneer teamleden een sterk gevoel krijgen bij de gebeurtenis of handeling, vergroot de kans dat dit een ritueel kan worden. Maar het feit blijft: ze ontstaan, je maakt ze niet.
In een offline wereld speelt de toevalligheid in het voordeel van groepen. Teams die fysiek samenwerken, delen meer spontane en onverwachte gebeurtenissen in vergelijking met teams die online samenwerken. Ons massale telewerken om samen veilig te werken in het kader van de COVID-pandemie, brengt in dat opzicht een extra uitdaging met zich mee. De serendipiteit in het team vermindert. Anders gezegd: het aantal toevallige ontmoetingen en gebeurtenissen namen drastisch af. En daarmee droogt de kweekvijver voor mogelijke rituelen een beetje op. In de online wereld hebben we tegelijkertijd een aantal mogelijkheden die zich wel lenen tot serendipiteit. Zo nam ik zelf onlangs deel aan een online netwerkevent. Daarbij werd ik driemaal voor 20 minuten ‘weggebeamd‘ naar een break-outroom met vier andere deelnemers. We kenden mekaar niet en werden at random aan mekaar toegewezen.
We kunnen dus wel nog steeds momenten opzetten waarbij mensen online in contact kunnen gaan met mekaar. Alleen voelen ze net iets meer opgezet aan dan in de fysieke wereld. Tegelijkertijd ben ik er van overtuigd dat we dit moeten doen als je rituelen de kans wilt geven om te ontstaan. In die online wereld zullen we nog duidelijker moeten afbakenen wat we wel en niet willen doen met een moment. Bijvoorbeeld: de check-in aan het begin van een online meeting kun je zien als een ritueel. Een rondje ‘hoe zit iedereen erbij?’ heeft veel gelijkenissen met het ‘theetje’ van hierboven. Wat we vooral niet mogen doen, is denken dat online werken hetzelfde is als offline samenwerken via een scherm.
Rituelen zijn nodig omdat ze een houvast geven aan teamleden om met de onvoorspelbare en snel veranderende wereld om te gaan.Via sterke rituelen en goede teamafspraken focussen teams op het behalen van resultaten. En bedrijven die snel willen schakelen, hebben een sterke behoefte aan teams die goed presteren binnen een steeds veranderende context.
Rituelen kan je echter niet maken, ze ontstaan.Enerzijds ontstaan rituelen uit formeel opgezette interventies. Anderzijds uit spontane informele gebeurtenissen. In het ontstaansproces van een ritueel is het belangrijk dat teamleden een sterke emotie ervaren bij de gebeurtenis. De informele gebeurtenissen zijn binnen de context van telewerken minder aanwezig. Daarom moeten we er extra aandacht voor hebben ‘hoe’ we samenwerken in een online wereld.
Rituelen laten ontstaan, vraagt tegelijkertijd tijd. En tijd is datgene wat geen enkele organisatie wil verliezen. Bedrijven die snel willen schakelen, moeten durven uit dit aantrekkings-vermijdingsconflict te stappen en bewust aandacht te hebben voor het ontstaan van rituelen. Samen met goede afspraken op het taakniveau zorgen ze voor sterk presterende teams.
Referenties
Campbel-Pretty,Em. (2016). Tribal unity: getting from teams to tribes by creating a one team culture. Richmond:Prette Agile Pty Ltd.
Egolf, D.,& Chester, S. (2001). Forming, storming, norming, performing: Successful communication in groups and teams. (3e ed.). Bloomington: iUniverse, Inc.
Hiatt, J. M.(2013). Employee’ssurvival guide to change: The complete guide to surviving and thriving during organizational change. Fort Collins: Prosci learning center publications.
Lencioni, Patrick. (2002). De vijf frustraties van teamwork: Hoe je ervoor zorgt dat samenwerken leuk blijft. Amsterdam/Antwerpen: UitgeverijBusiness Contact.
Harari, Y. N.H. (2019). Sapiens: A brief history of humankind. New York: Harper Collins.
Thoren, P.M. (2017). Agile people:A radical approach for HR & Managers (that leads to motivated employees). Nevada: Lioncrest publishing.
Koru HR CommV.
Smolderstraat 142
3540 Herk-de-Stad
M. info@KoruHR.be
T. +32 476 863 328
BE 0555.920.658
Online Readiness by www.doublegum.be
